リスクマネジメント

価値創造への使命

当社グループと社会の持続的な成長と発展を阻害するさまざまなリスク要因を認識するとともに、経営戦略の立案および遂行上のリスクと機会を明らかにし、経営の意思決定につなげることで資源の最適配分の実現に貢献します。

取り組み方針

オペレーショナルリスクやハザードリスクの抑制に加え、国際情勢や気候変動など外部環境変化を反映した総合的なリスクマネジメントを推進します。
企業の持続的成長のためには、リスクの回避や低減に注力するのみならず、成長や収益の ”機会” にフォーカスした適切なリスクテイクが求められます。リスクの抑制と許容、双方の認識と適切な評価を事業全体に反映します。

推進体制

リスクマネジメント体制

当社は、ISO 31000に準拠したリスクマネジメント体制を整備しており、これは内部統制システムの重要な機能のひとつとして取締役会で決議されています。
グループ経営上の重要リスクやその対応などリスクマネジメントに関する重要事項については、CEOが議長を務めるリスクマネジメント委員会を設置し、トップマネジメントによる組織横断的な審議を行っています。リスクマネジメント委員会で審議された事項は経営会議で審議・承認された後、取締役会に報告され、取締役によるリスクマネジメント体制の整備状況や運営の監督が行われます。
また、国内の事業部・事業所および主要なグループ会社には、事業や現場ごとのリスクの抽出・評価、および対応策の推進に責任を持つリスクオーナー、リスクオフィサー、リスクマネージャーを配置し、リスクアセスメント実施部門の推進責任体制を明確化しています。

クライシスマネジメント体制

事故や災害、コンプライアンス事案など、リスクが顕在化したインシデント発生時の対応として、当該事業部・事業所は、リスク所管のCXO組織とCSO/CROへ報告し、連携して対応する体制としています。当社グループの存在を脅かしかねない事態、または、グループの正常な事業運営に重大な支障を及ぼしかねない事態に発展するおそれがある場合は、CEOを本部長としたクライシス対策本部を設置し、事態の状況や影響の把握、被害拡大防止策の指示、対外的な情報発信の検討等、迅速かつ適切な初動対応にあたります。

初動対応後、事業継続に著しい影響があると想定される場合、あらかじめ整備対象と定めた製品のBCP（事業継続計画）を発動し、社会インフラの維持に必要な製品の供給継続など、お客様への供給責任を果たすため、事業活動の維持継続・早期復旧を図ります。

なお、海外拠点については2025年度以降、国内と同じようにリスクマネジメント体制・クライシスマネジメント体制の構築を順次展開していく予定です。

リスクマネジメント体制図

長期ビジョン実現に向けた戦略

2030年のありたい姿と状況

非財務KPIの目標と実績

レゾナックは、サステナビリティを全社戦略の根幹と位置づけ、３つのサステナビリティ重要課題（マテリアリティ）を定義しています。リスクマネジメントにおいては「責任ある事業運営による信頼の醸成」に紐づく非財務KPI・施策を定め、重点的に取り組むことで長期ビジョンの達成を目指します。

リスクマネジメントプロセス

私たちを取り巻くビジネス環境は、技術革新や市場変化、政策変更などによって常に変動しており、一層複雑さを増しています。このような状況下にあって企業価値を最大化させるためには、日常的に直面するリスクを現場の知恵と経験を活用して最小化していくボトムアップ型の活動と、組織目標や組織全体の視点から経営陣がビジネスリスクの優先順位付けや資源配分の最適化を行うトップダウン型の活動を、両輪として機能させることが有効だと考えます。

この2つのアプローチを通じて特定した全社のリスクを、ヒートマップ上に落とし込んで可視化し、生成AIを活用したリスクデータの検証・分析を行った上で、リスクマネジメント委員会において全社的な重要リスクテーマとして報告し、その後の経営層による経営幹部勉強会で膝詰めでの集中的な議論を行います。

ボトムアップ型“報告型リスク”の抽出

各部門のリスクの洗い出し・評価のプロセスは、標準化されたERM（統合リスク管理）システムのデータ集約的な一元管理によって行い、全社の管理職以上がシステム上で常時結果を共有することによって、現場レベルでの日常的なリスク低減活動につなげています。2024年度は、リスク事象などのテンプレート化をシステムに実装しました。これにより、2025年度ではBU側がリスクを洗い出しする際、棚卸粒度の統一によるリスク評価精度の向上と手動入力から選択式に切り替わることで、入力業務工数の大幅な削減ができるようになりました。

また、各部門が洗い出したリスク事象と評価結果、現状のリスク対応や今後の対応計画など関連データは、各リスク領域を所管する統制部門（CXO組織）がレビューし、支援の必要性などを含めたコミュニケーションを促進しています。なお、発生頻度と影響度の観点から重要度の高い個別リスク事象をトップリスクと位置づけており、各部門と共有・検証を進めるとともに経営層による審議を行っています。2024年のリスク登録総件数は5,836件であり、そのうちの22件をリスクマネジメント委員会で個別に審議しました。

トップダウン型“警鐘型リスク”の抽出

昨今のカントリーリスクの高まり、各国の経済安全保障政策の変化、気候変動に伴う各国の対応、急速なデジタル技術の進展など、外部環境の変化は急激に多様化・複雑化し、先行きに対する不確実性は高まっています。2024年には、個別リスクシナリオのテンプレート化と経営層によるモニタリングを追加しました。

これらリスクのメガトレンドから当社グループが注視すべき外部環境要因や変化について特定するべく、2023年に経営企画部、サステナビリティ部、リスクマネジメント部協働のプロジェクトを立ち上げました。社外目線と環境変化を踏まえたシナリオベースのアプローチにより、リスク認識を向上し、経営戦略に反映していきます。2024年は個別リスクシナリオのテンプレート化と経営層によるモニタリングを追加しました。

「全社重要リスクテーマ」の特定と優先順位づけ

レゾナックでは、CEOが議長を務めるリスクマネジメント委員会を設置し、リスクマネジメント体制やグループの重要リスクやその対応策など、トップマネジメントによる組織横断的な審議を行っています。リスクマネジメント委員会での検討内容をもとに、2024年6月の経営層による経営幹部勉強会において、「全社重要リスクテーマ」の特定と優先順位づけを行い、2025年3月の経営幹部勉強会ではその対応状況を審議し、リスクの分布や影響度を可視化したヒートマップについても見直しました。

 

2024年度全社重要リスクテーマと2024年度実施のリスク管理システムによる、全社リスク棚卸結果を見比べたところ、現場からは「設備事故/災害」のリスクの評価（Very High）が高く、一方、経営層のリスク評価（Bランク）はやや低く、認識に隔たりがあり、その点について指摘しました。次にサプライチェーンの不安定性については、先の能登地震発生時の一時的な混乱を背景とする、現場からの危機意識の高まりが結果に表れており、特にこれらリスクについては、経営幹部による審議の必要性を指摘しました。

カントリーリスクについては、米中貿易摩擦、台湾海峡不安定化など、一企業で対応しきれない課題もありますが、現時点において、半導体用高機能材料市場を主戦場とする当社にとって、中国・台湾は、いまだ有望な市場と見ており、拡販を続けていく計画です。そこでリスクマネジメント部としても、他部門と連携し、リスクの世界的な流れを観測していきます。
 

経営陣による審議事項（2025年3月経営幹部勉強会）

今回更新した「レゾナックの全社重要リスクマップ」

経営陣による議論により、全社重要リスクを発生可能性（縦軸）、事業への影響（横軸）、影響額（バブルの大きさ）としてプロットしたのが下図となります。

BCMの推進